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言
企业文化是企业生存和发展的关键因素，甚至有学者提出：企业文化就是企业的核心竞争力。人民网文化频道准备邀请一些企业家做客文化论坛，畅谈企业文化的建设。为此，记者通过电话和邮件采访了著名企业文化专家王超逸研究员和刘光明研究员，请他们介绍一下企业文化的内涵以及企业文化的建设与企业发展中各因素之间的关系。
企业文化的核心内容
王超逸：以我个人的理解，企业文化就是在一个组织里为大家所认可的做人做事的准则。首先它是个准则，从精神层面说，它涉及到企业经营理念和价值观的科学定位；其次，它应该为企业全员所认可。
企业文化的核心是精神理念体系，这个体系的重点是核心价值观。支撑核心价值观的是企业哲学和企业家哲学。理念体系分五个系统、五十多项指标。基本信念系统、行为理念、组织管理理念、企业道德理念和客户满意理念。每一个理念都是以先进的哲学思想为指导，包括科学发展观也要在先进哲学思想指导之下。
企业文化能为企业做什么呢？我认为，企业文化要解决企业赢得起输得起的问题。俗话说，“水满则溢，月满则亏”，上世纪初的世界500强，现在能够维持下来的没有几家，有些连名字也见不到了，这就是说企业能够保持百年不衰很难。为什么会是这样，就是因为它们没有解决赢得起的问题。企业要基业长青，实现可持续发展，企业文化必须肩负起解决企业能够赢得起的问题，必须坚持企业终极目标不变，企业愿景不变，企业核心价值观不变，企业精神和价值导向不变。输得起就是要解决企业权力交接过程中，处理自身危机过程中，能不能实现软着陆，即能否实现权力顺利交接，实现制度与文化的双结合。
刘光明：企业文化的建设，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人职业生涯与企业总体目标的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义，使员工个体得到全面发展，同时使企业整体得到可持续发展。致力于人的发展的企业文化才能锻造伟大的公司。
共有价值观是企业文化的核心。弗朗西斯·福山在《信任——社会道德与繁荣的创造》中指出：经济活动无法脱离经济伦理和企业道德的文化背景，无法离开国家宏观政策和企业经营管理的价值导向。1998年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说过，一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观，不惜牺牲经济信用为代价的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进和道德的牺牲，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。
如何实施企业文化建设
王超逸：国学大师、中国文化书院院长汤一介先生指出：“把观念的东西转化为可操作的系统，非常复杂”。将文化观念转化成现实生产力，作为全部亚文化中的领航者——企业文化，本身就将这一进程推进了一步。而企业文化作为一个系统经过近二十年的探索和发展，在国内同仁的协力攻关、共同努力下，初步走出了操作层面上行业的模式化和单体的个性化路子。我认为，文化是行动的自觉。企业文化就是在一个组织里为大家所认可，做人做事的准则。这里，首先是经营理念和企业价值观的科学定位；其次是其经营理念和价值观为全员认可、护守、辐射。因此，企业文化培育、策划工作的重点一是定位，二是宣贯。上述两项都不是一劳永逸，需要不断进行新旧文化调适，最终建立一种兼容、开放、创新的特色企业文化。
刘光明：企业文化的实施要坚持“三统一”。所谓“三统一”就是强化企业社会责任和企业利润性、社会性、伦理性三者的统一，这是新经济时代实施企业文化和企业可持续发展战略的前提。美国管理科学家维拉斯科兹指出：企业是现代社会人们借以承担生产和服务的基本经济单位，企业与顾客、供应商、雇员和社会之间应建立一种社会契约。企业管理创新首先要求企业兼顾生态效益和经济效益、短期效益和长期效益的统一，将企业生态纳入企业生态经济核算体系。
企业的价值排序
刘光明：长期以来人们认为，公司的目的是非常清晰的，就是利润、回报。新古典经济学理论认为，公司存在的目标是投资回报最大化，主流经济学都持这一理论。但现在已有很多人开始反思，做企业的目标到底是什么？是不是就是投资回报最大化？有人说，这太可怕了，是不是为此就可以不择手段？投资回报就像氧气一样，没有不行，但只注意呼吸，那就没有生命的意义，不是说利润不重要，这是不言自明的——世界上没有不想赢利的企业，重要的是在价值选择中如何进行价值排序——应当把什么放在首位。企业的价值排序问题不解决，企业迟早会陷入困境，大量的企业实践证明了这一点。这是一个层层递进的序列：
第一层是企业文化，如果没有企业文化就不能保持百年不衰；
第二层是企业的价值观；
认识到此还远远不够——再进一步深入下去人们会发现最内在的是企业伦理即正确的价值排序，它是企业生存和生命的本质。如果企业没有认识到这一点，它最终将失去竞争力。企业购并，是一项经常性的企业活动。企业在购并前的理由“看上去挺美”，而购并后企业的绩效能否达到预期？科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个购并案例（交易额均超过10亿美元），指出了企业购并后文化整合是成功的关键所在。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。
企业文化与企业经营业绩
刘光明：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是推动企业经营业绩的有效工具。
美国哈佛商学院教授约翰·科特对企业文化与经营业绩之间的相互关系进行过深入的剖析。在他看来，几个世纪以来，人们在小型工商企业找到了无数的机会，到了经济发展的第三阶段（即1970年之后），客观环境发生的变化愈发增加了这些企业的魅力。一是许多大企业对人们的吸引力正在减弱；二是在日益变动的商业环境中，小型公司所拥有的比较优势正日益增强；三是在拥有了传真机、移动电话、廉价复印机和个人电脑的时代，建立一个小型企业正变得愈来愈容易，而且愈来愈多的小企业的成功人士崭露头角。这些企业的发展都实实在在地证明了企业文化与企业经营业绩的关系。
据1992年7月美国《幸福》杂志“全球500家企业指南”所载，1955年，100家世界上最大的创利工商企业中，有75家是美国公司，到1992年，世界上最大的100家企业中，只有30家是美国公司。1970年，10家世界上最大的银行中，有6家是美国的，到1992年，10家世界上最大的银行中，却没有一家属于美国。近20年对美国的大企业来说，形势是严峻的。产生上述现象的原因是大规模化的相应后果。但这些问题也可以是在长期缺乏竞争的文化环境中成功发展的必然结果。长期处于一种统治地位，极易产生一种疲乏的、近视的和不愿冒风险的组织文化和企业文化。只要竞争微弱或市场独占，就如经济发展的第二阶段（1930～1970年）的许多美国企业那样，大公司就能成功。尽管有以上这些弱点，但它们具有很强的实力：雄厚的资本、众多的人才、强有力的商标信誉和成百上千的专利权等等。只是到了1970年之后，上述弱点才开始明显地影响这些大企业的发展。这种封闭的和官僚化的公司文化和企业文化，不仅在短期内降低了利润增长，而且它们还阻碍了大公司成为强有力的竞争者所要具备的和所要做的一切。
科特对115个企业的跟踪调查后发现：越来越多的小企业发展良好，越来越多的人在管理和领导小企业的过程中获得了成功。其背后是企业文化和价值观成功，企业文化和企业经营业绩是同一因果链的两个侧面。
国内在企业文化建设方面比较典型的例子
王超逸：中国企业文化建设的一个典型案例是广东科龙集团的企业文化建设。科龙集团创立于1984年，创始人是潘宁和王国端。从1984年到1998年，科龙集团一路辉煌，先后实现了在香港和深圳上市。到了1998年，科龙面临一个大的转型，一是从名牌战略到国际名牌战略的转变；二是公司高层的权力交接；三是公司资产的扩张；四是国内外同行企业文化建设的竞争，当时海尔集团的张瑞敏已把企业文化建设的案例带上了美国哈佛讲堂。在这个当口，从1998年7月到1999年年底，科龙集团专门请来专家组策划、打造公司的企业文化，当时台湾的一家管理公司承担了这一任务，我作为公司成员参与了这一案例的策划。工程命名为“万龙耕心”。我认为这是国内企业自觉系统地运用专家力量搞企业文化建设的较早案例，也是当时历时时间最长、投入专家力量最多、独立运行的企业文化建设项目。从现在的实践看，科龙集团的企业文化建设方案经得起时间的考验。从1998年到现在，科龙集团虽然经历了人事变动、股权调整等重大变革，但科龙集团专注于制冷行业的企业战略没变，国际化发展战略没变，科龙的品牌没变，重诚信、重质量的企业价值观没变，变化的是企业的国际化程度更高了，运作和管理水平更优良了，文化对接更国际化了。
（刊载《江苏企业文化》2005年第5期）
（刘光明：中国社会科学院研究员、企业文化专业博士。著有《企业文化》、《中外企业文化案例》、《现代企业家与企业文化》等。）
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